逐步消化掉过剩产能，以提高企业竞争力

文章作者：admin更新时间：2019-06-18 16:49:30

1. 节能减耗，降低产品成本。钢铁产品生产过程中，成本结构比例大致为，50% 左右是铁矿石成本，33% 左右是能源消耗(包括还原剂)，剩下20% 左右才是其他可调整成本，包括各种损耗、折旧和人工成本，其中人工成本大约只占3% 左右。所以要降低钢铁产品的成本，唯一的一条就是节能降耗，降耗主要指的就是降低原材料的消耗。

2. 减量重组，消化过剩产能。任何一个国家和地区，经济高速增长以后，钢铁产能都会严重过剩。欧盟九国粗钢产能在1975 年~1985 年之间也曾严重过剩，因为在战后五、六十年代重建过程中需要大量的钢材，他们开始是从美国进口，后来大建钢铁厂，其粗钢产能严重过剩，最高达到38% 以上。而后花了接近20 年的时间进行结构调整，才慢慢将过剩产能降至18% 的合理水平。减量重组以宝钢为例，在上海和广东省分别减少粗钢产能650 万吨和1000 万吨，在广东湛江移建产能1000 万吨，但总量减少650 万吨。湛江项目的好处是，铁矿石从巴西、澳大利亚运输时间可以缩短两天，而且40 万吨的铁矿石码头可24 小时停靠，可节省巨额的海运费;其次，珠三角地区是我国重要的板材消费市场，大概约为6000 万吨/ 年，可就近供货，节省运费。所以，结构重组应慢慢转变为减量重组，逐步消化掉过剩产能，以提高企业竞争力。

3. 上下延伸，建设产业链。在世界钢动态(WSD)最近的全球钢铁企业竞争力评价中，“产业链建设”和“资金掌控力”的权重越来越大;还有“下游企业参与度”、“资本扩展能力”、“铁矿石和焦煤资源”、“谈判议价能力”等等都越来越重要。比如，蒂森克虏伯在上世纪九十年代前就是一个著名碳钢企业。在1999 年粗钢产量1740 万吨，世界排名第四， 2004 年世界排名第十位，粗钢产量1760 万吨，2007 年降至1720 万吨，世界排名第十四位，但其销售收入从373 亿欧元上升至575 亿欧元，净利润从9 亿欧元升至21亿欧元。其规模基本上没有太大变化，但销售额和利润却大幅提高。其典型产品优质、高强冷轧板和钢缆成功的进军电梯及汽车制造业。

4. 发现市场，拓展营运空间。钢铁企业在“严冬”期间，要努力拓展营运空间，近年来，日本、韩国钢铁企业纷纷在印尼、越南、新加坡投资建厂和建设钢材产品加工中心及合资钢厂，逐渐占领和扩大了在东南亚国家的市场份额。在这方面，中国的钢铁企业首先缺少的法律上的专业知识、人才;其次缺少专业的财务人才;最后中国的钢铁企业都缺乏与工人打交道的能力，因为中国的工会与国外的工会完全不同，中国企业缺少经验

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